Viele Unternehmen verstehen Innovation eindeutig als überlebensnotwendig. Gleichzeitig bleibt oft unklar, wie stark Innovation tatsächlich im Arbeitsalltag umgesetzt wird: Werden neue Ideen aktiv eingebracht? Finden sie den Weg in Projekte? Und wie nehmen Mitarbeitende Innovationsbestrebungen wahr?
Dahinter steckt der wissenschaftliche Ansatz der Innovationsbilanz zur systematischen Erfassung und Bewertung der Innovationsfähigkeit einer Organisation. Sie basiert auf der Betrachtung von Input, Throughput und Output von Innovationsprozessen. Dabei werden Ressourcen, Prozesse, Strukturen und Ergebnisse der Innovationsarbeit in einem integrierten Modell zusammengeführt. Ziel ist die Herstellung von Transparenz über Stärken und Schwächen im Innovationssystem.
Eine solche Innovationsbilanz ergibt sich im von uns entwickelten Workshopformat, der Innovationsrallye, aus der Kombination von qualitativen Diskussionen und quantitativen Befragungen. Wir zeichnen damit ein differenziertes Gesamtbild der Innovationsfähigkeit eines Unternehmens und bilden damit die Grundlage, um die anschließende Innovationsarbeit gezielt und effizient planen zu können.
Seit mittlerweile vier Jahren führen wir die Innovationsrallye regelmäßig mit durch, seit einem halben Jahr auch remote. Die dabei gewonnenen Ergebnisse geben wir im Folgenden bewusst transparent weiter. Wir konnten sichtbar machen, wie Innovation in Unternehmen bereits gelebt wird und wo noch Entwicklungspotenziale liegen.
Die Teilnehmenden durchlaufen vier Stationen, die jeweils eine zentrale Dimension von Innovation beleuchten. Jede Station schafft zunächst ein gemeinsames Verständnis des jeweiligen Themenfeldes, anschließend diskutieren die Teilnehmenden ihre Erfahrungen anhand ausgewählter Leitfragen.
Ergänzend erfolgt eine quantitative Einschätzung über standardisierte Fragebögen. Durch diese Kombination aus qualitativer Diskussion und strukturierter Datenerhebung entsteht ein differenziertes Bild der Innovationsfähigkeit.
Im ersten Teil der Innovationsrallye stehen Innovationskultur und die Frage im Fokus, wie offen die Organisation tatsächlich gegenüber neuen Ideen ist.
Bei Banken zeigte sich hier oft, dass auf normativer Ebene bereits eine innovationsfreundliche Grundhaltung vorhanden ist. Innovation wird grundsätzlich als legitim wahrgenommen. Gleichzeitig wird bei einigen deutlich, dass der systematische Kompetenzaufbau im Innovationskontext noch nicht flächendeckend verankert ist, wodurch Innovationsfähigkeit stark personenabhängig bleibt. Auch bestehende Kommunikations- und Austauschformate sind bei einigen Banken bislang nur teilweise auf die gezielte Entwicklung der Innovationskultur ausgerichtet, wodurch Potenziale für Sichtbarkeit und gemeinsames Lernen noch nicht vollständig ausgeschöpft werden.
Innovation entfaltet ihre Wirkung besonders dann, wenn eine klare strategische Richtung erkennbar ist. Im zweiten Teil der Innovationsrallye wird deshalb das Augenmerk darauf gelegt, wie Innovationsziele im Unternehmen tatsächlich verankert sind.
In vielen Betrieben ist Innovation zwar grundsätzlich strategisch verankert und wird aktiv unterstützt, allerdings bleibt die strategische Ausrichtung vor allem exploit-orientiert: Verbesserungen und Effizienz stehen im Vordergrund, während explorative Ansätze zwar vorhanden sind, im Gesamtbild jedoch weniger stark ausgeprägt sind. Die vorhandenen Innovationsinstrumente werden meist punktuell eingesetzt, sind jedoch noch nicht konsequent in eine übergreifende strategische Logik eingebettet.
Zudem besteht eine Lücke zwischen strategischer Ebene und der operativen Durchdringung: Die Innovationsstrategie ist nicht durchgängig im Arbeitsalltag präsent und wird von Teilen der Organisationen eher als regulatorisch legitimiert denn als intrinsisch gestaltend wahrgenommen.
Damit aus Ideen tatsächlich Ergebnisse entstehen, braucht es klare und nachvollziehbare Prozesse. Im Rahmen der Innovationsrallye wird deshalb betrachtet, wie Ideen im Unternehmen entstehen, bewertet werden und den Weg in die Umsetzung finden.
In vielen Banken sind einzelne Prozessbausteine und Erfahrungswerte vorhanden, jedoch existiert kein durchgängig etabliertes und verbindlich wahrgenommenes Innovationsprozessmodell. Innovationsarbeit wird oft stark projektabhängig gestaltet, und es gibt keine zentrale Steuerungsinstanz, die die Aktivitäten transparent macht. Methodenwissen und digitale Kompetenzen sind rudimentär vorhanden, werden aber noch nicht systematisch entlang eines gemeinsamen Innovationsprozesses eingesetzt. Zudem zeigt sich, dass Innovationsaktivitäten vielfach eher organisationsintern ausgerichtet sind, während eine durchgängige strukturelle Verankerung von Kundenzentrierung noch weiter ausgebaut werden kann.
Neben Kultur, Strategie und Prozessen zeigt sich Innovationsfähigkeit auch ganz konkret in den eingesetzten Methoden und Werkzeugen. Sie helfen dabei, Ideen sichtbar zu machen, Zusammenarbeit zu strukturieren und Innovationsprojekte voranzubringen.
Unsere Analyse zeigt, dass die begleiteten Banken Innovationsinstrumente bereits in überdurchschnittlichem Maße nutzen und ein solides Fundament aufgebaut haben. Monitoring von Markt, Kunden und Technologien finden statt und bieten eine gute Grundlage, könnte jedoch noch stärker in systematische Entscheidungsprozesse integriert werden. Der Fokus liegt derzeit stärker auf Beobachtung, während explorative Ansätze noch weiter ausgebaut werden können. Ökosystemische Innovationsansätze werden genutzt, sind jedoch noch nicht durchgängig strategisch orchestriert, sodass externe Perspektiven bislang eher punktuell einfließen. Auch die Kommunikationsinstrumente erfüllen ihre Funktion und bieten zusätzlich Potenzial, gezielter als strategisches Werkzeug für die Innovationskultur eingesetzt zu werden
Aus der Betrachtung der vier Dimensionen – Innovationskultur, -strategie, -prozesse und –instrumente – entsteht im Rahmen der Innovationsrallye eine differenzierte Innovationsbilanz.
Sie zeigt, dass die begleiteten Banken bereits über eine solide und in vielen Bereichen etablierte Innovationsbasis verfügen. Die Häuser befinden sich in einer konsolidierten Entwicklungsphase und Innovation ist in den Unternehmen nicht nur grundsätzlich anerkannt, sondern wird aktiv gestaltet und in unterschiedlichen Ausprägungen gelebt.
Der nächste Entwicklungsschritt liegt in den begleiteten Banken daher weniger im Ausbau zusätzlicher Aktivitäten, sondern vor allem in einer stärkeren Klarheit und Verbindlichkeit: Strategien, Prozesse und Instrumente können noch konsequenter miteinander verzahnt werden, um die vorhandenen Innovationspotenziale systematisch zu nutzen und wirksamer zu gestalten.
Insgesamt verdeutlicht der Blick auf die Innovationsrallye, welchen Mehrwert eine strukturierte Auseinandersetzung mit der eigenen Innovationsfähigkeit bietet. Durch die Kombination aus qualitativen Einblicken und quantitativer Einordnung wird sichtbar, wie Innovation im Alltag wirkt und wo Weiterentwicklung gezielt gefördert werden kann und sollte.
Entscheidend ist dabei weniger die reine Anzahl an Innovationsinitiativen, sondern deren Zusammenspiel: Erst wenn Strategie, Prozesse und Instrumente klar aufeinander abgestimmt sind und kulturell im Arbeitsalltag greifbar werden, entfalten Innovationsbestrebungen ihre volle Wirkung.
Die Innovationsrallye bietet dafür einen strukturierten Rahmen, um genau diese Zusammenhänge sichtbar zu machen und daraus konkrete nächste Entwicklungsschritte abzuleiten.
Interessiert? Dann sprich uns gerne an. Wir gestalten Eure individuelle Innovationsrallye gemeinsam mit Dir.
Wo steht deine Organisation beim Thema Innovation und mit welchem konkreten Schritt hebst du sie aufs nächste Level?
